《為何你說了「我信任你」，主管卻更不敢做決定？》

—揭開企業「假性授權」的真相

▍閱讀時間：約 8 分鐘

為什麼明明授權了，你卻還是公司最忙的人？

即使你已經提拔了數位高階主管，告訴他們「這件事全權交給你處理」，但每天下班前，你的辦公桌上依然堆滿了等待簽核的文件；你的 LINE 群組裡，充滿了「老闆，這個客戶要求...請問該怎麼回覆？」的訊息。你感到困惑，甚至有些憤怒：「我都說了信任你們，為什麼還要事事請示？為什麼沒有人敢當責？」

在輔導許多企業主與二代接班的過程中，我們發現這是一個普遍的痛點。
許多老闆認為，「授權」是一種氣度，只要我敢放手，團隊就該成長。
但現實往往是：老闆越想放手，團隊越是縮手。

這篇文章將從組織架構的深層邏輯，為您拆解這個管理困境。

目 錄

1.  信任的副作用：為什麼「我信任你」變成了一句咒語？

2. 別急著歸咎性格，先檢視結構設計

3. 真正的授權：設計一套「讓人敢承擔」的系統

4. 用制度釋放你的自由

在管理學中，有一個常被忽視的心理機制：模糊的信任，會製造巨大的恐懼。

當你對一位主管說：「這專案交給你，我信任你。」這句話聽起來是鼓勵，但在缺乏明確邊界的情況下，主管接收到的訊息其實是：「這件事不能搞砸，但我不知道『搞砸』的定義是什麼。」

這就是問題的根源。

對於二代接班人或資深合夥人來說，你們可能憑藉著直覺或多年的經驗在做決策，心中的那把尺很清晰。但對於受雇的主管而言，當「權限邊界」模糊時，他們面臨的是一個巨大的風險黑洞：

1. 怕越權：如果不小心做了老闆不喜歡的決定，會不會被認為「自作主張」？
2. 怕揹鍋：如果決策錯了，這筆帳算誰的？
3. 怕資源不足：讓我打仗，但預算、人力的調度權到底在哪？

於是，最安全的策略產生了———「凡事請示」。

即使你給了頭銜、給了信任，只要沒有給出「邊界」，主管就會退化成「高級助理」。他們不缺乏能力，他們缺乏的是「安全感」，而這種安全感，來自於清晰的制度結構。

▍二、別急著歸咎性格，先檢視結構設計

很多老闆會感嘆：「是不是我的人太被動？是不是這屆主管沒有狼性？」

請停止檢討人性，開始檢視結構。

大多數的「授權失敗」，源自於企業組織架構中的三個結構性缺失。如果你不修補這些漏洞，換再多主管，結果都是一樣的。

1.  角色邊界模糊

只有口頭授權，卻沒有白紙黑字的權責劃分。例如：「業務部交給你管。」這是一個模糊的指令。明確的結構應該是：「50 萬以下的折扣你決定，50 萬到 100 萬報備我，100 萬以上需簽核。」沒有邊界，主管只能靠「猜測」老闆的心思來過活，效率自然低落。

2.  責任線斷裂

很多企業的組織圖只畫了「誰管誰」，卻沒說出「事情誰負責」。當決策鏈與責任鏈不對等——例如決定權在老闆，執行責在主管——就會出現「有功老闆領，有過主管扛」的錯覺。這種結構下，沒人願意當責是理性的自保行為。

3.  資源與權力不匹配

這在二代接班轉型期最常見。新主管被賦予改革重任，卻發現調不動資深員工，或是申請一筆小預算都要跑三週流程。這就是「有責無權」。當決策缺乏對應的資源支持，授權就只是形式上的放手，實際上是讓主管去送死。

▍三、真正的授權：設計一套「讓人敢承擔」的系統

那麼，如何讓主管從「等待指令」轉變為「主動決策」？

真正的授權，不是把事情丟出去然後閉上眼睛祈禱。授權是一種設計，是為了讓信任能夠「落地」。

你需要透過組織架構的重新梳理，回答以下三個關鍵問題，為你的團隊建立安全網：

1. 「我能決定什麼？」—定義決策半徑
不要只給任務，要給範圍。明確列出該職位的「決策清單」。哪些事項是「告知即可」？哪些是「事後報備」？哪些必須「事前核准」？當紅線畫清楚了，紅線以內的區域，主管才敢盡情奔跑。

2. 「我需要誰的確認？」—理清匯報關係
特別是在合夥制或家族企業，主管最怕「多頭馬車」。老闆說東，董娘說西，少東說南。清晰的組織架構必須確保「指揮」的單一性與明確性。

3. 「出錯時，該怎麼做？」—建立容錯機制與責任歸屬
授權的同時，必須談好風險。如果這個決策導致虧損，是在公司的容錯預算內嗎？責任是歸咎於決策邏輯錯誤，還是執行不力？當主管知道「最壞的情況是什麼」且「後果是可控的」，他們才敢展現魄力。

▍用制度釋放你的自由

回到文章開頭的那位焦慮老闆。

如果你希望擁有一個能自動運轉的企業，希望自己能從瑣事中抽身，去思考更長遠的戰略，或者單純想好好休個假，那麼請記住：

信任是軟實力，但組織架構是硬道理。

不要再用「考驗人性」的方式來管理公司。讓 商明國際 協助你，將模糊的信任轉化為清晰的制度。當結構被建立起來，主管不再需要猜測你的心思，他們將從「執行者」進化為真正的「決策者」。

這才是企業主最該做的「放手」。