化解企業主財務控管困境：打造能獨當一面的主管團隊

「又要到月底了，這個月的現金流夠嗎？」

「各部門又在要求追加預算，該如何分配？」 

「公司賺錢了，但為什麼總覺得錢不夠用？」 

這些問題，是否經常在深夜裡困擾著你？作為企業主，你是否常常獨自一人坐在辦公室，盯著財務報表發愁？即使公司營收亮眼，面對著帳上的數字，還是得一筆一筆地思考：該如何分配這些資金？要留多少週轉金？各部門的預算該如何編列？

目錄

1.  突破困境：財務管理權的逐步下放

2.  建立新制度的關鍵心法

3.  建立團隊財務管理的三大支柱

4.  實施要點

5.  走向企業財務管理的新紀元

6.  開啟變革的第一步

這種「一人決策」的財務控管模式，不只讓企業主備感壓力，更可能成為企業成長的絆腳石。

當企業主成為財務決策的唯一把關者，其他管理者就會不知不覺地逃避財務責任，認為「反正老闆會處理」。這樣的心態，往往造成資源使用效率低落，也讓企業難以真正茁壯。

突破困境：財務管理權的逐步下放

大多數中小企業的財務管理演變過程都很相似：創業初期老闆一手包辦，公司成長後還是習慣獨自決策，直到某天發現這樣下去不行了......。

問題是，要改變多年養成的管理模式並不容易。商明國際建議採用「漸進式賦權」的方法，讓團隊逐步承接財務管理責任。

第一階段：資訊開放

先從分享部門相關的財務數據開始，讓主管了解自己部門的成本結構和收益貢獻。很多主管第一次看到這些數字時都會驚訝：「原來我的部門要花這麼多錢！」

第二階段：參與規劃

邀請主管參與年度預算編列，但決定權還是在老闆手上。這個階段的重點是讓主管學習如何思考資源配置。

第三階段：有限授權

給予主管在特定額度內的財務決策權，例如部門活動經費、小額採購等。透過這些小規模的練習，培養他們的財務判斷力。

第四階段：共同決策

重大財務決策由管理團隊共同討論決定，企業主從獨自決策者轉變為最終把關者。

這個過程通常需要 6-12 個月，但效果是長遠的。當主管們真正參與財務管理後，他們看待公司資源的角度會完全不同，從「爭取預算」變成「創造價值」。

建立新制度的關鍵心法

在推動財務管理轉型時，我們必須把握三個關鍵原則：

• 資訊透明是基礎：主管必須能夠掌握足夠的財務資訊。
• 給予管理團隊實質的決策權：不只是讓參與討論，更要賦予他們在預算範圍內的決策空間。
• 允許他們在可控範圍內犯錯：這是培養主動性和責任感的必經過程。

這三個原則正是「漸進式賦權」在實務上的具體展現。當主管們經歷了從資訊開放到共同決策的過程，並且擁有實質的決策權時，責任感就會自然產生。這種循序漸進的改變，才是建立健全財務管理制度的關鍵。

建立團隊財務管理的三大支柱

在了解漸進式賦權的方法後，讓我們進入實務操作層面。這裡我要分享如何具體建立起團隊財務管理的三大支柱，這些都是我們在輔導企業時反覆驗證的有效方法。

1.  知識與資訊共享：打造財務資訊透明化

很多企業主會擔心：「把財務資訊告訴主管，會不會反而造成問題？」我的確遇過這樣的擔憂，當我建議要讓主管了解公司財務狀況時，老闆充滿顧慮。但實施半年後，他告訴我：「主管們了解公司真實的收支情形後，反而更謹慎地規劃預算了。」

具體做法：

• 定期（建議每週）召開會議，說明公司的收支狀況
• 讓主管了解各部門的成本結構與收益結構
• 建立清晰的財務報表解讀機制，讓每位主管對於財報的理解更有共識

2.  建立控制機制：從預算編列到資金分配

在許多企業推動財務授權的過程中，常會遇到一個有趣的現象：當主管團隊第一次被邀請參與資金分配會議時，往往會以「相信老闆的判斷」為由，婉拒參與決策。

這種情況表面上看來是對領導者的信任，實際上卻反映出規避責任的潛在心理。這種「不願意」或「不敢」承擔財務決策責任的現象，正是企業財務管理必須突破的關鍵點。

有效的控制機制需要：

• 建立週期性的預算討論機制
• 讓主管團隊實際參與資金分配決策
• 設立明確的資金使用規則與限制
• 授權主管在預算範圍內自主決策

注意，這裡提到的「控制」，並不是限制，而是授權，也就是「明確劃分出主管的控制範圍」，目的是激發主管的主動性和創造力。

3. 培養財務責任感：從決策到為成果負責

這是最關鍵的一步。我們常和企業主分享：責任感不是用要求來的，而是在實踐中培養出來的。

具體作法：

• 建立明確的財務績效評估標準
• 定期檢討資金使用效益
• 讓主管對其決策結果負責
  （若成果卓越，記下成功動作；若成果不如預期，則提出解決方案）
• 設定明確的風險控管機制
• 建立錯誤回饋與改善流程

一旦這套制度真正落實，部門主管們會開始主動分析預算使用效益，甚至提出更優化的資金運用方案。這種轉變正顯示出財務責任感的逐步養成 ── 從被動接受預算，到主動思考資金效益，最終成為企業財務管理的積極參與者。更重要的是，主管們會開始從企業整體的角度來思考資源配置，不再僅限於自己部門的預算需求。

這個轉變往往會帶來意想不到的正面效果：預算執行更有效率、資源運用更靈活、跨部門協作更順暢。當主管們真正承擔起財務責任後，企業的整體營運效能往往能提升到一個全新的層次。

實施要點

在實施這三大支柱的過程中，以下幾點特別需要注意：

1. 循序漸進練習

   • 先從小範圍的預算控制開始

   • 給予主管學習和適應的時間

   • 階段性地增加授權範圍

2. 避免微觀管理

   • 訂定原則性規範而非細節性規定

   • 給予主管團隊適當的決策空間

   • 著重結果檢核而非過程干預

3. 持續提供支持

   • 財務部門要做好支援角色

   • 提供必要的財務培訓

   • 建立問題諮詢管道

透過這三大支柱的建立，企業就能逐步形成一個健全的團隊財務管理制度。記住，這不是一蹴可幾的變革，而是需要時間和耐心的系統工程。

走向企業財務管理的新紀元

財務管理不該由企業主孤軍奮戰。透過這套系統性的財務控管方法，企業可以成功轉型：從「老闆獨自決策」到「團隊共同承擔」的管理模式。

當財務管理制度真正落實，月底會議將不再是企業主獨自盯著報表焦慮的時刻，而是管理團隊集思廣益、共同規劃資源運用的平台。主管們不僅能提出更多元的資金運用方案，更能從企業整體的角度思考財務策略。這才是企業財務管理應有的樣貌——讓每個管理者都成為公司財務的守護者。

開啟變革的第一步

想建立制度化的財務管理，公司需要先有完善的組織架構，並且，依據組織架構，定位定崗後，才有辦法精確地計算每個部門的支出，以及劃分出各主管有權利管轄的範疇。

若您已經是「企業主計畫」的參加者，建議您跟著課程的步驟，一步一步地扎實進行；若您尚未參與企業主計畫，而且已經有值得信任的主管，那麼建議您從以下四個行動開始：

1. 參考「組織架構」這篇文章的邏輯，梳理分類公司的支出屬性。
2. 與主管們分享關鍵的財務資訊。
3. 明確區分每個主管轄下的可控預算。
4. 在不危害公司生存的範圍內，給予提出預算與財務決策權。

這樣的財務管理模式，並非要企業主放手不管，而是建立一個健全的財務管理制度，讓企業主從「獨立決策者」蛻變為「制度建立者」和「方向把關者」。

當然，我必須坦承，這其中有非常多細節需要注意與處理，如果您有擴展公司規模的計畫，建議您先從最基礎的管理工具「組織架構」開始，跟著證實可行的步驟導入整個企業主計畫！最後，您將獲得企業主真正的自由——您將培養出一群真正能夠仰賴的主管團隊，讓企業更有機會朝向永續的方向前進！

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