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企業主經營之道

年度策略與共識的建立——企業主年初最重要的工作

2023 / 12 / 21

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a man playing chess, strategy

面對「策略」會議,相信不少中小企業主都感到頭痛。每年,你或許都在努力為公司訂出宏觀目標,卻發現過程中充斥著「畫大餅」的空泛討論,缺乏實際可行的行動指南。這些會議經常只是形式,並無法真正解決核心問題或帶來具體改變。如何從這個循環中跳脫出來,創造出真正有效的策略,是許多中小企業主共同的挑戰。

 

中小企業真的需要「策略」嗎?

策略,是一種選擇。而相信大家都聽過這句話——「選擇比努力更重要」。

策略並不是天馬行空或靈光乍現,而是評估了現有的狀況之後,在現有的資源之下所做出的「選擇」。基於以下幾個理由,我們發現,中小企業比大公司更需要策略:

說明為什麼中小企業比大公司需要年度策略

1.  資源有限

中小企業通常資源有限,包括資金、人力和技術。有效的策略能幫助中小企業更高效地利用這些有限資源,並專注於最有潛力的市場機會。

2.  市場競爭

中小企業在面對大型企業的競爭時,往往處於不利地位。透過精確的定位,例如,找到特定的市場利基或獨特的競爭優勢,中小企業也能在競爭激烈的市場中存活並發展。

3.  靈活性和快速適應能力

中小企業相較於大型企業,在組織結構和決策過程上通常更加靈活。這使中小企業更能快速適應環境,抓住市場變化帶來的機遇,並及時調整方向以回應挑戰。

由此可見,策略,對於中小企業而言,不僅是一份文件或年度計畫,它更是指引企業航向「生存」之道的羅盤。對於中小企業主來說,制定一個可行的策略,表示公司能將有限的資源集中在最能產生影響的地方,從而確保企業的持續成長與發展。

 

何時需要制定策略?

既然制定策略,是中小企業主必須面對的課題,那麼,什麼時候,才是制定策略的最佳時機呢?依據我們的觀察和分析,建議企業主在以下兩個時間點制定策略:

1.  在會計年度結束時

這是公司可以分析過去一年的完整數據,進行年度檢討和總結的最佳時機。這也是跟團隊或股東共同回顧過去,並展望未來的時刻。在台灣,通常會安排在農曆年前後。

2.  當公司面臨明確的瓶頸

當企業遇到難以用常規手段解決的重大挑戰時,就需要運用智慧和創新策略迅速克服困難,而不是僅依賴傳統的方法。

 

企業主思考策略的順序為何?

假設有A、B、C三個點,A點代表「現況」、B點代表「執行的方法或途徑」、C點代表「結果或期望達成的目標」,你認為應該從A、B、C這三個點的哪一個點開始?

  • 有人認為是A:先檢視現況。
  • 有人認為是B:先做再說,執行才是王道。
  • 有人認為是C:先確定什麼是想要的結果。

你認為應該先從哪個點開始?

分析三種不同起始點的策略思考模式,以及推薦的策略思考順序

基於多年的顧問經驗,我們的觀察是:

  • 選擇A的企業主:訂出來的策略會著眼於現況,雖然多半都能成功改善現況,但由於被現況的框架所束縛,因此這個策略所造成的影響不會太深遠。
  • 選擇B的企業主:如果恰好處在一個快速增長的市場,那麼這個方式有很大的機率會奏效。然而,當市場開始改變、競爭加劇的時候,這樣的方式往往很難產生有效的結果。
  • 選擇C的企業主:這類型的企業主,通常會先確認想要達成的結果為何,再回頭評估目前的現況,並且訂定執行計畫。這樣的順序,通常能夠擬定出相對有效的策略,並且更有機會從根本改善企業的瓶頸。

因此,我們建議的順序是:C ➞ A ➞ B

 

制定策略的 6 個關鍵步驟

在思考策略時,有六個關鍵的步驟,需要依照順序、一步一步地完成,而且需要與相關主管協作,以確保團隊的發展共識能聚焦到同一個方向。

制定策略的六個步驟

步驟一:更新公司的願景與使命。

(如果你是【企業主計畫 | BOP 】的學員,請使用更精確的管理工具——「主要目標」和「目的」)。

願景通常被視為「期望達成的長期結果」,因此在制定策略時,首先應該思考並確認,你希望公司最終能達到的成果!這個步驟,對於身為企業主的你,在面臨選擇時,至關重要,會有非常大的助益。

如果企業的願景與使命維持不變,那麼,就可以著手進行下一步。但如果發現需要進行調整,那麼,應該根據調整過的方向來擬定接下來的策略行動,這樣相對之下會更加務實。

步驟二:找出現況中「真正的瓶頸」。


許多企業在尋找公司的瓶頸時,往往會落入一個陷阱——把問題歸咎於「無法被控制」的因素,因此走進死胡同。

例如:疫情和戰爭,都是很明顯的影響因素,如果企業在疫情和戰爭的脅迫之下,把瓶頸和原因歸咎於大環境,那麼就很難找出解套的方式。因為大家都面臨相同的環境,為何有些企業得以生存且蓬勃發展,有些企業卻面臨倒閉?因此,「大環境」很顯然並非「真正的瓶頸」。

當你願意進一步深入探尋:為什麼我的公司會因為一場戰爭(或疫情)而停擺?我欠缺了什麼?如果我調整什麼,就可以不受大環境影響,並找到一條新的出路?

當你願意「反求諸己」地挖掘原因,你可能就會找到公司「真正的瓶頸」了。

也許,真正的瓶頸在於公司從來沒有正視「數位轉型」?也許,需要開始拓展海外市場?也許,應該調整商業模式,增加更多可以提升收入或降低成本的渠道?

當然,面對這些提問,可能的瓶頸也許有上百種,你需要做客戶調研、觀察市場趨勢、進行競爭對手分析、參考各種數據並且精算推敲,甚至諮詢專家顧問...等等。但是,身為企業主,切記:在權衡盤點之下,最終,你有權力決定哪一個才是公司「真正的瓶頸」。

這個步驟的八字箴言:沒有對錯,只有選擇!

許多企業主都卡在「這是正確的策略嗎?」並在這個問題上舉棋不定、躊躇不前,這是一個致命的錯誤!會導致永遠無法跨出改變的第一步。我們強烈建議你不要犯這個錯誤,我們的經驗是:即使未來真的發現策略選擇錯誤,屆時再修正即可,「絕對完美的策略」其實並不存在。

無論如何,有策略,都比沒有策略來得強!

步驟三:構思策略的「目的」,這是解決「真正的瓶頸」需要的執行途徑和方法。

通常,在辨別出「真正的瓶頸」之後,在你心中會有一個初步的「解決方案」。但是,在這個階段,不要急著宣佈你的想法,應該先召集合夥人或者主管團隊,明確告訴他們:

  • 公司的現況
  • 佐證的數據
  • 真正的瓶頸

然後,透過「腦力激盪」會議的模式,請大家共同發想出一些可行的解決方案。聽完團隊的想法後,你可能會維持原有的結論,或者,做出一些改變或調整。總之,你會做出一個結論。

此時,不需要針對每個人提出的解決方案一一做評估與反饋,只需要感謝大家的創意發想,並且告訴主管團隊:你決定採取哪一個做法,以及選擇這個做法的原因(這原因並非誰的論點更加合理,而是這個決策是否符合更高層次的觀點和目標)。

策略的形成從來就不是一個「民主程序」,當然,專斷獨裁也不可行,你需要做的,是提供足夠的資訊,設法讓你的主管團隊,都能從鳥瞰的視角來綜觀全局。

補充說明:也許有些企業主會問,為什麼不在步驟二的時候,就一併納入合夥人和主管團隊的建議呢?有一個真正的關鍵秘訣在於:

策略,從來不是「一群人」想出來的。

無論看起來多麼「扁平化」的組織、多麼重視團隊協作的公司,還是將OKR執行得鞭辟入裡的團隊,永遠都得有一個拍板定案的人(無論是在檯面上或檯面下)。

在中小企業的運營上,我們建議,身為企業主的你,要成為那個拍板定案的人!這是企業主的職責所在。

步驟四:寫下你的策略並在內部發布。

用一段精確的文字,告訴團隊你的策略為何,並且以正式的書面形式呈現。召開「第一階段策略會議」,在策略會議中,發表並說明公司的願景與使命、目前的瓶頸以及解決方案的策略。

隨著策略的展開,會產生一系列具體的行動清單,這部分不需要過於複雜,它就是一連串待完成的事項,甚至可以簡單用「清單」的形式列出。

如果你上過【企業主計畫|BOP】或者【組織架構研習班】,建議你可以使用課堂上所教的「企業主的七大關鍵職責」去列出行動清單。

例如:企業主的其中一項關鍵職責叫做「處理合夥關係」,基於你的策略考量,是否需要去調整合夥關係?引進新的資本?促成某種策略聯盟?獲得某些授權、代理?

如果你手邊沒有「企業主的七大關鍵職責」資訊,建議可以從公司現有的運作項目去思考。

例如,為了達成你的策略,是否需要引進新產品新技術?是否需要調整管理方式?需要招募具備哪些技能的新人?品牌形象、公共關係以及整個營銷漏斗,是否需要進行調整?有哪些配套措施?

步驟五:指派主管團隊寫下計畫案。


在「第一次策略會議」中,企業主需要指派主管針對這些行動清單來撰寫計畫案。

你應該向每個項目的負責人詳細說明自己的想法、討論每一個計畫案的目標、釐清該計畫案與其他計畫案之間的關係,並回答主管所提出的問題。

最後,再讓各項目負責人著手草擬對應的計畫案,確保他們所擬定的計畫案沒有偏離。指引他們設定具體而清晰的目標和成果。確保目標遵循 SMART 原則,即具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(Achievable)、相關(Relevant)和時限(Time-bound)。

當主管團隊完成各自的計畫案之後,就可以召開「第二階段的策略會議」,由各單位發表對應的計畫案。

在「第二階段的策略會議」進行過程中,首先,要設計一個結構清晰的會議流程,包含:開場白、主題討論、互動環節和總結。接著,確定參與人員、分配參與者在會議中的角色,以及他們需要準備的資料。

這些行動的附加價值在於:如果你仔細規劃每一步,你會發現,執行的過程,其實同時也是在提升團隊成員「身為主管」的能力。

步驟六:監督計畫案的執行狀況。

我們發現,通常企業主所發佈的第一版策略,在當時也許是最佳的「生存方案」。但是,隨著時間的推移,以及項目的進行,你可能會發現當初的構思不夠完整。

或者,市場已經改變,原本的策略需要做出調整。因此,你需要定期檢討,可以是每個季度進行:哪些項目已經完成?哪些需要更新?哪些需要「捨棄」?

一旦你開始依照這六個步驟去制定策略,你會逐漸意識到,公司永遠都會有新的「瓶頸」。突破了一個瓶頸之後,還會有新的瓶頸出現!這裡的關鍵要領是:

每一個時期,只鎖定「一個」瓶頸去處理!

如果你盤點公司的問題,然後告訴團隊:「我們公司有 40 個問題需要解決。」這句話其實等於什麼都沒說,因為你並沒有真正「決定」哪個才是核心的瓶頸,因此不能算是一個「策略」。力量分散的結果,往往無法達成具體成果。因此,最佳做法是:一次專注解決一個問題,集中資源與精力快速克服後,再轉移到下一個挑戰。

按照這個模式進行,公司就能脫離原本的軌道和框架,有機會躍升到另一個境界!

如果沒有針對瓶頸去擬定策略,只是埋頭沿用原本的方式繼續「努力」,那麼,再怎麼打拼,可能都只會帶來幾%的增長。但是,一個好的策略,可以從「根本」改變公司,並且迎來倍數的增長。

 

有了策略之後,下一步就是共識了!

這句話說得很有道理:策略從來都不是真正的重點,重點在於「共識」的建立!

因為,策略經常會在計畫進行的過程中做出調整和改變。但是,如果沒有策略,就不會有「形成共識」的機會。想像一下,沒有核心策略的團隊,部門之間各走各的路,哪來的「共識」可言?

看看那些上市公司,在財報或法人說明會上,也都必須跟股東、團隊說明未來的方向了!更何況是中小企業?因此,身為中小企業主,你需要付出額外的努力,去確保「共識」的建立。

除了舉行策略會議之外,對於中小企業來說,進行一對一的「共識面談」也非常關鍵,畢竟,有些問題或心結,在公開場合難以暢所欲言,因此,透過這種一對一的對話,可以更有效地解決問題,從而建立新的共識。

當團隊清楚瞭解公司的下一步,並且,也跟你建立了共識,願意共同實踐這些計畫時,團隊才能被凝聚起來,也才能以「真正的團隊」之姿,協力合作,讓目標被實現!

 

落實企業主的關鍵職責

對於中小企業而言,策略,是一個持續進行的過程,包括深入瞭解團隊現狀、明確界定瓶頸、設定清晰的目標、獲得團隊的認同並落實執行,以及根據執行過程中遇到的各種情況,進行持續的評估和調整。

如此一來,公司便得以不斷突破既有瓶頸、突破目前的天花板,進入新的無人區,去擴大市場和影響力!

這,就是企業主的關鍵職責!

預祝你能成功應用「策略共識」這個管理工具,打造出一個真正的團隊,迎來下一年的興盛與繁榮。

 

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